【成考快速报名和免费咨询： 】猎考网分享：2023年上海工程技术大学专升本机微观经济学考试大纲(统招)参考书：高鸿业主编：《西方经济学(微观部分)》(第五版) 中国
人民大学出版社 2011 年
考试时间：2 小时 (满分 100 分)。
考试内容：
第一章 引论
一、 微观经济学的研究对象 1.微观经济学的研究对象是个体经济单位 2.微观经济学对个体经济单位考察的三个层次
二、 微观经济学的一个基本假设条件：理性经济人
三、 微观经济学要解决的主要问题是：
(1) 生产什么物品和劳务以及各生产多少? (what)
(2) 如何生产? (how)
(3) 为谁生产这些物品和劳务? (for whom)
第二章 需求、供给与均衡价格
一、 需求曲线 1.需求与需求函数的概念 2.需求表、需求曲线和需求规律 3.需求量和需求的变动
(1)需求量的变动：商品本身价格变动引起需求量的变动。
(2)需求的变动：商品本身价格不变，由于其他因素变动引起的需求量变
化为需求的变动。
二、 供给曲线 1.供给与供给函数的概念 2.供给表、供给曲线和供给规律 3.供给量和供给的变动
(1)供给量的变动：商品本身价格变动所引起的供给量的变化。
(2)供给的变动：商品本身的价格不变，由于其他因素变动引起的供给量
的变化为供给的变化。
三、 供求曲线的共同作用与均衡 1.均衡的定义与均衡价格的决定。 2.需求和供给的变动对均衡价格和均衡数量的影响
3.供求定理： 均衡价格和均衡产量与需求均是同方向变动; 均衡价格与供给 量反向变动，而均衡产量与供给量同方向变动。
四、 需求弹性与和供给弹性
1.弹性的一般计算公式：E = 自因变变量量变变动动的的百百分分比比
2.需求的价格弹性
(1) 需求价格点弹性和弧弹性的计算
(2) 需求的价格弹性与厂商的销售收入
Ed 1 ：商品富有弹性，降低价格会增加厂商收益，反之则减少。Ed 1 ：商品缺乏弹性，降低价格会减少厂商收益，反之则增加。
Ed 1 ：商品单一弹性，价格增减对厂商收益无影响。
(3)影响需求的价格弹性的因素
3.供给的价格弹性： Es = 供给量变动的百分比 价格变动的百分比
4.需求的交叉价格弹性：(1)需求的交叉弹性的计算
(2)区分互替品和互补品
5.需求的收入弹性：
(1)需求的收入弹性的计算
(2)区分正常品与劣等品
(3)恩格尔定律
第三章 效用论
一、 效用论概述 1.效用、基数效用、序数效用的定义 2.基数效用理论与边际效用递减规律 3.消费者均衡条件：MUx Px = MUy Py = 入
4.消费者剩余的定义与计算
二、 无差异曲线
1.无差异曲线的定义、特点
2.边际替代率的概念、计算方法以及边际替代率递减规律
3.完全替代品和完全互补品的无差异曲线
三、预算约束线与消费者均衡 1.预算线的定义及预算线的变动 2.消费者均衡的含义与条件
四、价格变化和收入变化对消费者均衡的影响 1.商品价格变化对消费者均衡的影响 2.消费者收入变化对消费者均衡的影响
五、替代效应与收入效应 1.替代效应与收入效用的含义 2.正常物品的替代效应和收入效应 3.低档物品的替代效应与收入效应 4.吉芬物品的替代效应与收入效应
六、不确定性和风险 1.不确定性与风险的含义 2.期望效用与期望值的效用
3.消费者的风险态度：风险回避、风险爱好、风险中立
第四章 生产论
一、 生产函数 1.生产函数的定义
2.生产的“短期”和“长期”的区分
3.生产函数的具体形式： 线性生产函数、里昂惕夫生产函数、柯布—道格拉 斯生产函数
二、 一种可变生产要素的生产函数 1.总产量、平均产量和边际产量函数 2.总产量、平均产量和边际产量曲线之间的关系 3.生产要素报酬递减规律
4.生产要素合理投入区域： 第一区域是边际产量大于平均产量; 第二区域是 平均产量大于边际产量， 且边际产量大于零;第三区域是边际产量递减。其中第 二区域为生产要素合理使用区域
三、 两种可变生产要素的生产函数 1.等产量曲线的定义和特点
2.边际技术替代率的定义、计算方法以及边际技术替代率递减规律 3.等成本线的定义及等成本线的变动
4.最优的生产要素组合：等产量线和等成本线切点处为最优生产要素组合 点。满足MPLPL = MPKPK 。
四、 规模报酬：生产规模变化所引起的产量变化之间关系。 1.规模报酬递增：总的变化比例大于投入的变化比例 2.规模报酬不变：总的变化比例等于投入的变化比例 3.规模报酬递减：总的变化比例小于投入的变化比例
第五章 成本理论
一、 成本和成本函数 1.几种成本概念：机会成本、显性成本、隐含成本 2.成本函数： C = 0(Q)
二、短期总产量和短期总成本
1. 短期总产量曲线与短期总成本曲线的关系
2. 短期总成本和扩展线
三、短期成本曲线 1.短期成本的分类
2.固定成本、可变成本与总成本的定义与计算 3.平均固定成本、平均可变成本、平均成本与边际成本的定义与计算 4.短期成本变动的决定因素：边际报酬递减规律 5.短期产量曲线与短期成本曲线之间的关系
四、长期成本曲线
1.长期总成本曲线 LTC 是短期总成本曲线的包络线。
2.长期平均成本曲线 LAC 是短期平均成本曲线的包络线。
3.长期边际成本曲线 LMC 不是短期边际成本曲线的包络线， 这两条线相交而 不相切。
第六章 完全竞争
一、市场、厂商与行业
1.市场的定义， 市场结构的四种类型(完全竞争、完全垄断、垄断竞争、寡 头垄断)，各类型市场结构的基本特征。
2.厂商：根据一定目标(一般是追求利润最大化)为市场提供商品和劳务的独 立经营单位。
3.行业：制造或提供同一产品或类似产品或劳务的厂商的集合。
二、完全竞争厂商的需求曲线和收益曲线 1.完全竞争市场的四个条件 2.完全竞争厂商的需求曲线
3.完全竞争厂商的总收益曲线、平均收益曲线和边际收益曲线
三、厂商实现利润最大化的均衡条件 1.几种利润概念：经济利润、会计利润、正常利润。 2.厂商利润极大化的一阶条件和二阶条件。
四、 完全竞争厂商短期均衡和短期供给曲线 1.短期均衡的条件： MR =SMC，其中 MR = AR = P 2.厂商的短期均衡可以分为五种情况：
(1) AR SAC ，厂商获得超额利润。
(2) AR = SAC，厂商超额利润为 0，但获得全部正常利润。 SMC 和 SAC 的
交点是厂商收支相抵点。
(3) AVC AR SAC ，厂商亏损，但继续生产。
(4) AR = AVC ，厂商亏损， 处于生产与不生产的临界点。 SMC 与 AVC 的交 点是停止营业点。
(5) AR AVC ，停止生产。
3.完全竞争厂商的供给曲线是停止营业点以上部分的 MC 线段;完全竞争行
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长期平均成本曲线的下降或上升相对平坦，这表明在长期平均成本减少或增加的变化是缓慢的，因为从长远来看，所有的生产要素可以随时调整，从规模收益递增的规模收益递减的较长的阶段规模报酬不变，在短期内，规模固定收益阶段很短，甚至不长。所以说短期成本曲线一直在长期成本曲线之上。
拓展资料：一.为什么短期平均成本曲线呈u型
短期平均成本曲线呈u型的原因:短期平均成本曲线呈u型的原因是边际收益递减规律的影响。边际收益递减规律是指在其他条件不变的情况下，随着变量要素投入的不断增加，其带来的边际产品先增加，然后在达到最大值后减少。
二.长期成本曲线的特征
1.长期总成本LTC曲线指的是从原点出发向右上方倾斜的曲线。当总产量为零时，长期总成本也是零，以后长期成本会随着产量的增加而增加的。
2.长期总成本LTC曲线的斜率总是先递增速度增加；进而以递减速度增加的，经过拐点之后，又恢复为以原先的增加速度增加。
3.长期成本LTC曲线的形状主要是由企业的规模经济因素决定的。在开始生产的时候，需要投入大量的生产要素，如果产量较少时，这些生产要素则无法得到充分的利用，所以，LTC曲线会变得很陡。
4.随着产量的增加，生产要素开始得到充分利用，这时增加成本的比率低于增加产量的比率，具体表现为规模报酬递增。最后，由于规模报酬递减，成本的增加比率又大于产量增加的比率。
5.因此，LTC曲线的特征是由企业的规模报酬的变化所决定的。
三.长期总成本曲线形状的经济含义是
1.长期总成本是在每个产出水平上能够达到的最低总成本。因为企业可以在长期内调整规模，所以在任何产出水平下，企业都可以通过调整规模来达到最低的生产成本。
2.从长期来看，制造商可以改变所有的要素投入，所以在确定要生产的产量的情况下，他总是可以选择最优的生产规模进行生产，也就是说，他总是可以将总成本降低到能够达到的最低水平。通过这种方式，制造商在给定的数量上实现了最低的总成本。
3.LTC曲线表示在很长一段时间内，每个生产水平的最优生产规模所产生的最小总生产成本。
目前还没结束，只是莱特币即将减半，对应的狗狗币应该也会受到影响。
莱特币LTC下次减产时间预计为2023年8月6日，2019年8月5号晚间，莱特币迎来了减半。莱特币于2011年11月发布运行，到2019年，是莱特币发行的第八个年头，根据莱特币系统的设定，大概在4年左右的时间会进行一次“减半”，减半意味着矿工挖到币的数量会降低一半，(2011年是50个，2015年变成25个，2019年，变成12.5个)。2019年减半过后，莱特币矿工挖到一个区块的奖励将变成12.5个莱特币。
目前全世界发行有上百种数字货币，比较受欢迎的数字货币有：比特币(Bitcoin，BTC)、以太坊(Ethereum，ETH)、莱特币(Litecoin，LTC)、比特币现金(Bitcoin Cash，BCH)等等。
温馨提示：
1、以上解释仅供参考，不作任何建议。
2、在投资之前，建议您先去了解一下项目存在的风险，对项目的投资人、投资机构、链上活跃度等信息了解清楚，而非盲目投资或者误入资金盘。投资有风险，入市须谨慎。
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销售关乎企业生死，可是很多企业的销售流程体系是散乱无序、效率低下；没能洞察市场寻找更多商机，项目线索不够多，即便有了项目线索也因为没能尽早有效跟踪培育线索而失去项目机会；难以快速响应客户需求；面向客户界面混乱，销售人员基本是单兵作战，难以形成战斗力，很多销售人员销售经验能力又不足，直接导致的结果就是：市场中标概率小、中标了交付也存在各种各样风险与问题、回款缓慢甚至最后成为“烂尾工程”应收帐款巨大.......这时候，就很有必要梳理并重造流程，并且基于流程，进行销售能力提升，构建出有执行力、有创造力、有活力的狼性营销组织。
华为LTC销售流程变革项目就是一个典型的案例，其经验值得各企业参考。其基本方法是，梳理并再造销售流程，并且把合适的销售方法、销售理念等嵌入到流程当中，同时还会组织很多场销售能力赋能培训，并提供相应的工具和模板，使得企业获得的不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标：构建出优秀的销售组织能力，未来企业项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。（不再像过去，如果资深老销售离职，就会严重影响业绩，从而实现“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小）。
许浩明老师有幸被华为抽调加入了LTC变革项目华为团队方案组与埃森哲咨询团队深度合作，一起完成了华为LTC项目的方案设计与推行，因此，在这里做些分享，希望对其他企业有一定启发，少走一些弯路.......
为什么华为要下决心花费几十亿来做LTC变革项目呢？因为华为已感觉到LTC项目启动之前的流程支离破碎，没有跨部门的结构化流程，没有统一端到端拉通，效率不高，项目运作质量差，制约华为发展......，通过早些年的研发IPD变革项目，华为产品研发有了长足发展，可是销售线明显感觉跟不上业务发展需要，因此决心对销售流程“动大手术”，就像要成为武林高手，需打通任督二脉一样，华为希望，努力打通企业的任督二脉：研发（IPD）和销售（LTC）两条主流程（脉络），以促进和支撑业务快速发展，成为顶尖高手。
可是，LTC项目涉及了公司的正在运行中所有销售业务（项目启动之时销售收入已超3000亿），困难程度可想而知，有人比喻说，LTC变革项目就像是高速公路上给奔跑着的跑车换轮胎。确实是很有挑战的，因为不能影响公司业务呀，怎么办？所以当时变革项目我们就要谨慎地分阶段进行，第一阶段是：问题调研（面向全球各一线发问卷调查，当面访谈一部分一线，再结合从一线回来的专家的意见，归类总结出面临的、急需解决的问题）；第二阶段是方案规划设计阶段。埃森哲与华为进行梳理，输出切实可行的细化方案（这个过程，华为专家和埃森哲不断地探讨，不断地聆听一线的反馈意见，不断地优化，无数个轮回碰撞，争吵，最终才形成一个阶段性方案）；第三阶段是IT开发阶段（流程的落地，需要IT系统来承载，让所有的关键任务活动都在IT系统里跑起来，最后LTC的IT就是只要有网络，只需在IE等浏览器输入网址即可访问使用）；第四阶段是找代表处进行试点，然后再优化流程；第五阶段是找各不同区域的典型代表处来试点，然后继续优化流程；第六阶段是小面积推行，然后继续优化流程；第七阶段就是流程成熟，可大面积推广；第八阶段是不断收集问题反馈进行流程优化，发布给全球各区域使用。
另外，在LTC变革项目里，华为方案组不仅与埃森哲咨询顾问合作讨论梳理并再造销售流程，并且还和其他咨询公司合作，把其他咨询公司合适的销售方法、销售理念（如Spi解决方案销售方法）等嵌入到销售流程当中，同时我们方案组建立或刷新了许许多多华为销售工具与模板，还组织无数场销售能力赋能培训，使得项目组结果不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标：构建出优秀的销售组织能力，未来项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。（不再像过去，如果资深老销售离职，就会严重影响业绩！从而实现“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小）。最后，我们LTC项目组的部分输出件如下：
《公司各流程关系总概览图》;《销售流程总概览图V1.1》;《线索管理流程V1.1》;《项目立项流程V1.1》;《线索跟踪培育流程V1.1》;《投标流程V1.1》;《合同评审流程V1.1》;《需求引导流程V1.1》;《合同谈判流程V1.1》;《合同签订流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案设计流程V1.1》;《投标价格申请决策流程V1.1》;《销售项目策划报告模板V1.1》;《痛苦链分析模板V1.1》;《销售项目失败总结模板V1.1》;《销售引导九格构想模型模板V1.1》;《客户决策链分析（客户关系分析）模板V1.1》;《关键人物表模板V1.1》;《产品KeyMessage模板V1.1》;《项目运作checklist模板V1.1》;《洞察客户（客户档案）模板V1.1》;《全球山头项目模板V1.1》;《大客户管理模板V1.1》;《如何与CXO对话培训材料V1.1-学员版》;《谈判的道法术培训材料V1.1-学员版》;《向华为学习狼性营销培训材料V1.1-学员版》;《项目运作与管理培训材料V1.1-学员版》;《品牌营销培训材料V1.1-学员版》;《打造高绩效团队培训材料V1.1-学员版》;《华为执行力为何很强培训材料V1.1-学员版》;《狼性渠道管理培训材料V1.1-学员版》；《塑造卓越的企业文化培训材料V1.1-学员版》;《谁杀死了合同？V1.1-学员版》;《以终为始的目标与计划管理V1.1-学员版》;《战略管理、战略解码与战略执行V1.1-学员版》;《中层管理领导能力提升V1.1-学员版》;《跨部门的沟通与协作V1.1-学员版》;《华为质量管理体系V1.1-学员版》;
这点，值得其他企业参考借鉴，流程再造不仅仅是建立输出一些流程文件，而是升级组织销售能力，唯此，才能达到提高市场竞争力的目的，决不能为了仅仅为了造流程而造流程。
华为在管理变革、管理创新与流程再造方面，如下的一些做法也很值得参考：
1、华为有魄力，舍得投入。与很多企业老板的格局明显是不同的。很多企业老板，认为管理就那么回事，管理道理都懂，遇到管理问题，内部员工自己去讨论讨论，改一改流程和管理方法修修补补即可，觉得请顾问是在浪费钱财。殊不知，因为舍不得请顾问投入，而自己看待自己企业问题往往有局限性，同时也没那个决心和魄力（自己难以下手革自己的命），使得管理总是欠缺些什么，导致错失了发展良机，最终可能碌碌无为或者被市场竞争对手淘汰。
2、华为居安思危地不断“折腾”，不管变革，不断激活组织、激活人性。绝大多数企业，除非万不得已，否则是乐于呆在自己的“舒适区”，缺少危机感，缺少创新性的。
3、华为针对管理变革，定下了一些管理变革原则。有些企业老板想变革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎么样，因为变革，意味着权力、利益等的变化，往往是阻力很大的，员工们也七嘴八舌，各有各的道理，所以没有一些变革原则，往往是失败而告终的。
4、变革的目标一定要清晰！不能因为变革而变革，而忘了企业的根本目标！
5、华为不断变革，总结出了变革成功的十六条经验.
任正非说过，管理就是抓住三件事：客户、流程、绩效，华为未来留给世界只有流程与IT支撑的管理体系，因为每个人都会过世，每种产品都终将被淘汰；企业管理归根结底就是流程的管理，就是让业务在以客户为中心的高效的流程上面跑，因此企业的管理流程重要性不言而喻。既然企业的有效管理需要流程来牵引、承载和落实，那么如何设计高效的以客户为中心的运作流程？持续管理变革应该怎么做？很多企业都希望通过重新再造流程来解决企业问题，来提升市场竞争力，大家的认识都很统一，但最终大部分企业都雷声大雨点小？具体应该怎么落地操作呢？值得思考、交流。
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