轩怡装饰成立于 1998 年，到今年已经 23 年了。由最初在广州 22 平方米的门店发展到今天在珠三角的广州、佛山、中山、珠海、深圳、惠州六个城市总共 16 家直营门店，公司员工超过了 1000 人，有 500 多个工程监理。据创始人周志威说，轩怡装饰目前累计服务客户超过了 10 万家，每年服务客户数量大概是在 5000 多户。
作为网易云商-互客SCRM的客户，前段时间我们与周志威进行了一次深入交流，期间周总对行业的认定、对创新的坚持、还有对“野心”的克制令我们印象深刻，特将此整理成文，希望也能带大家感受一二。
打造行业品质标杆，首先需要组织变革
轩怡装饰创办年数比较久，要说市场占有率我的确说不上来，不过可以确定的是轩怡装饰在广州、佛山等珠三角几个核心城市的口碑一直不错，在一些权威平台上的评价也一直在头部位置。
我们希望公司的品牌定位类似于汽车界的大众，23 年坚持工程直管，注重交付、工程质量和工程口碑，同时我们也希望服务更多客户。在装修行业也许轩怡的设计不是优秀的，但是我们会更在意工程交付，这是我们给客户带去的核心价值。
为此我们做了两个改善。
首先是从组织。
目前家装市场的工程端组织架构模式有两种，第一种：承包制，公司重心在于引流和获客，拿到项目以后就把工程项目转包给项目经理，公司与项目经理并不是雇佣关系，公司对项目质量不做监督与维护！
第二种：工程直管，即公司对整个工程项目进行监督和管控，以及售后服务负责！公司重心在于工程质量和交付，工程监理是公司内部员工，由工程监理亲自把控工程质量和进度！
这两种组织架构最大的不一样是，前一种组织架构里项目经理除了对项目和服务质量负责以外，他最大的核心是对成本对利润负责，因为公司是不会去承担亏损的，因此项目经理表面上对指标负责，但其实他心里根本想的是我这个项目不能亏损。只要他的心里惦记着亏损，他的心思就一定在想着如何降低成本从而获取更大的利润。
但我们的工程监理公司是有底薪的，给他基础的收益保障，所以他更多的要对质量、对服务、对工期负责。
另一方面我们采取的是考核制，我们在公司里建立了一套比较完善的口碑体系，我们前期的量房、回访以及家里施工每一个环节都严格按照施工管理日志上的施工标准，做完之后都有质检部检查、并配合业主验收，不合格砸掉重做。
所有的投诉在我们公司都有一个严格的要求，就是投诉、差评不过夜。有投诉必须当天立马解决。当工程监理无法解决，他就会把投诉升级，由监理上升到主管上升到门店店长，给业主一个交代。
所以从组织架构上我们有了更好的价值和指标导向，同时有更健全的投诉处理链路，来保障我们的品质。
另一方面，我们也在努力培养我们的产业化工人。我们的施工师傅都有公司统一的培训，在上岗之前让每位工人都能达到公司的标准。我们在每一个工地上面都装了 24 小时的云监控摄像头，用以监控产业工人是否按照规范施工，看工程监理和工人是否按时上班打卡，并且系统会自动生成报表。这部分数据加上互客 SCRM 的客户管理数据都和我们的 ERP 实现了互通，保证整个公司工程管控无缝衔接。
系统的引入也倒逼着我们的师傅不断提升作业标准，比如不准吸烟、即便夏天也不能赤膊作业（保障工师傅的作业安全）。如果仅是口头教育这些规范是很难落实的，但我们现在会通过软硬件结合的方式来提升服务标准。
目前这套体系已经比较成熟了，但在之前我们却经历了很长一段的煎熬和痛苦期。真正做到施工透明化，敢把工地直播呈现给业主，这对服务标准、工人水平和素养提出了非常高的要求。标准提高了，但高素质工人数量却没有那么多，所以就出现过工人拿衣服遮住摄像头或者拔掉电源的操作，更有甚者觉得条条框框太多直接甩手不干的。
但所幸我们坚持了下来，因为工程产业化和工人职业化是必然趋势。
当然了，由于我们限制了工人们的一部分“自由”，那就需要从其他方面弥补他们，比如归属感。
首先工人的入职培训我们会让他们来公司参加，先来感受接下来他要合作的公司是什么样的氛围，什么样的企业文化，建立初步的信任；
其次福利标准跟公司内部员工一致，节日福利一起发放，年会一起参加；
最后我们承诺给到稳定的项目。传统的工人最担心吃了这顿没下顿，而我们会告诉我们的产业化工人，只要把服务品质提上去就会有稳定的项目做，他们也能拿到稳定的收入，最终实现的是正向循环。正是我们对整体产业化体系的不断完善，慢慢的越来越多的工人开始认可和接纳公司的做法了。
创业经历了哪些难忘的坎？
从时间线来看，印象比较深的一个坎是在 2012 年。那时候行业里传统的推广方式是地推，整个广州哪里有新房交付我们就去做地推。但到后面，越来越多的新房开始精装修，新房装修的需求急剧减少，所以只能去看二手房的翻新需求。
但哪里有翻新需求并不明确，也不能一个个老校区去地推，而且事实证明这种方式的确非常低效。所以当时立马做了决定，要把获客渠道往线上迁移，于是开辟了很多线上的流量渠道。
不过有利也有弊，线上渠道信息差很小，对客户来说有无数的选择摆在他面前，所以竞争也非常激烈，服务品质的重要性再一次应验。
不过总的来说我们还是迈过了这道坎，虽然很多公司在那个时候倒下了，但我们相对来说反应更快，而且口碑和品质的扎实底子也发挥了关键的作用。
第二个印象较深的坎则是去年疫情。因为当时过完年没法返工，整个公司几个月都是停摆状态，真的是非常难过。但我觉得我做的最好的一件事是没有降薪，所有员工还是等额薪资发放。当时很多同行为了保公司都进行了裁员和降薪，但我没降，咬着牙扛过来了。我希望能够给所有员工传递一个信息，公司会跟大家一起扛过来，你因为信任加入了公司，公司也会无愧你的信任。
除此之外我们也在疫情期间尝试做直播，利用我们供应链的优势，以很低的补贴折扣价给老客户提供一些日常耗材，比如灯饰等。
当然不仅疫情，我们还发现线上流量已经开始慢慢收缩，获客成本也在不断提高，加上整个家装产业的边界越来越模糊（现在称为大家居行业），做定制的你也可以做装修，包括很多地产、互联网公司都在涌入这个行业，会很明显发现竞争者越来越多。
对此我们也在积极调整，并开始一些创新动作。
第一个是线上线下的结合。一方面扩大我们的线上流量渠道，比如选择跟互客 SCRM 合作获得更多流量。
另一方面是重回线下。我扩大了线下团队，周末定期去一些老小区联合物业做客户活动，帮忙换换灯泡、修修水龙头，以此扩大我们的影响力，与潜客建立联系。
第二个是调整我们的产品品类。原先我们主做全面装修，现在针对市场上的变化，我们会开始做一些家居定制、局部装修比如墙面刷新等等，满足不同场景的客户需求。
第三个就是深化老客户的维系。每年的 3 、 4 月份是我们的服务月，我们会给老客户免费进行家居检修，一些常见电路、水管等等问题全都免费检修。因为3、4月相对来说是交付淡季，交付压力不大，所以刚好可以帮老客户解决问题。
这类主动服务其实也是借鉴于汽车行业，车子定期需要保养，家装也一样，我们通过互客 SCRM 进行主动外呼，提供免费服务，也提高了老客户的满意度和忠诚度。我们现在老客户转介绍的比例占到了 68%，很多老客户经常主动推荐我们给朋友，而且这一比例还在不断上升。
问题永远是不断出现的，刚才提到的也是印象比较深的坎，过程中还有各种各样的难题，我们唯一的应对方式就是不断创新、强化产品，这是以不变应万变之道。
轩怡没有“野心”
说到轩怡未来的规划，从我 98 年接了第一个项目，到现在已经 23 年了，我一直对内部说要做百年企业，不管能做多大，我希望能做得长久。
所以对于未来，第一我们不会为了规模或者营收去做一些不该我们做的事。服务月我们会持续做下去，疫情期间的客户福利日直播我们也会做，但我们不以营利为目的，我们希望让老客户享受到我们供应链的优势，如果没优势我们宁可不卖。
家装行业是零售行业，因为它有材料的流通；另一方面它也是制造业，因为需要组装；同时它还是服务业，要把标准做得足够高，才能满足业主日益提升的品质需求。所以在产业化工人上我们也会做得更深。
最后在前端市场板块，我们发现营销方式的变化频率越来越快，我们希望把握更好的内容，除了文字图片、还有短视频和直播，通过寻找更多合适的场景来展现我们的服务品质，甚至能跟我们的客户有更好的互动。这也是我们在跟互客 SCRM 共同探索的地方。
周总在施工现场巡检
写在最后
最后我们问周总：“未来会考虑加盟模式吗？”
周总回答得很干脆：“不会。我一直认为这个行业最重要的是交付，一旦我们的项目经理工程监理或者产业工人开始优先考虑成本或者价格，而不是交付，我觉得这脱离了这个行业的本质。加盟模式有它的好处，但就像刚才说的，我不需要开到100家或者200家门店，全国那么多城市我完全可以不管，我思考的不是如何做大，而是如何做久。开放加盟会让管理成本上升，稍不注意对品牌就是致命打击，所以对我来说是没有必要的一步。”
商业世界从来不会一成不变，扑朔迷离中，有人迷失，有人笃定，有人不择手段，有人咬牙坚持，而我们相信周总和轩怡装饰会始终笃定他们的克制。
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